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即使有历史最佳年报,安踏的未来依然有三重重担

转载 2020-03-27 0 6

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编者按:本文来源道格师傅专栏螳螂财经(ID:TanglangFin),作者易不二。

“东京奥运会对安踏肯定是2020年的重中之重,我要从两条路来走,品牌层面的营销需要挖掘一个点,向消费者讲一个故事;效果营销,我们会从设计端、产品端设计很多和奥运相关的产品。”

此前,在体育产业嘉年华,对东京奥运会给予厚望的安踏品牌副总裁朱晨曾对媒体如此表示。

只是,一场疫情,打乱了一切。

安踏发布2019年财报的当天,国际奥委会宣布东京奥运会的举办时间推迟到2021年夏天的消息,也一同来到。

毫无疑问,此次东京奥运会的推迟,给作为在2019年10月成为了国际奥委会官方体育服装供应商的安踏,会直接或间接的带来不小的损失。

好在,安踏2019年的财报数据依旧亮眼,以339亿元的营收,超40%的增长,实现历史最佳年报。

但即使有历史最佳年报,但在“螳螂财经”看来,安踏依然没有可以高枕无忧的未来,不仅如此,未来的发展之路,或将走得如履薄冰。

一、做对1+1数学题的安踏,仍未进入主战场

安踏2019年财报的最大亮点,来自2009年从百丽国际手中收购了在中国地区的商标使用权和经营权的,意大利百年高端品牌FILA。

在同比增长40.8%至339.3亿元人民币的这项亮眼总营收数据中,安踏品牌贡献了约174.5亿元,同比增长21.8%;FILA品牌贡献了约147.7亿元,同比增长73.9%。

可见,安踏拿到历史最佳年报,FILA功不可没。

确实,在收购FILA这件事上,安踏做对了1+1这道数学题,并成功走向多品牌战略,斩获颇丰。

1+1这道题看似简单,但是,做得好才能得到大于2的答案,做的不好,不仅会小于1,甚至可能还为负数。

比如,在2008年就被李宁收购了在中国大陆20年品牌代理权乐途,在收购之后却是连年亏损,并大批关店,到2012年,自身陷入危机的李宁不得不将合约从原期限20年修订为10年。

但FILA没有让安踏失望。

2014年,FILA成功实现转亏为盈,也就是这一年,安踏开始保持双位数增长;2015年,安踏营收突破百亿元门槛,达到国内体育用品公司的业绩最高点;2019年,安踏市值突破2000亿港元,大幅超过阿迪达斯,而此时的FILA,在中国大陆、香港、澳门和新加坡已有1951家门店。

有了FILA的解题方法,安踏的多品牌战略,开始从1+1尝试着走向1+N。

2019年3月,安踏完成收购Amer Sports。

这家成立于1950年老牌体育用品公司,旗下有全球知名的户外运动品牌始祖鸟、山地越野品牌萨洛蒙、网球装备品牌威尔逊等13个品牌,并且,在越野跑、高山滑雪、网球、棒球等细分领域,牢牢占据着全球第一的市场。

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而安踏的计划将Amer Sports旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。

不难看出,在解答1+N的多品牌题目上,安踏瞄准的是两个点:一个是优质国际品牌,一个是与安踏品牌自身有差异化。

这与收购FILA时的野望如出一辙。

但是,FILA确实为安踏带来了有目共睹的成绩,并且在中高端市场站稳了脚跟,而安踏又再次能让Amer Sports旗下的这些品牌复制FILA的成功吗?

在“螳螂财经”看来,这非常难。

一方面,定位时尚运动的FILA受众非常广,放眼整个体育用品市场,在曾经走时尚运动的KAPPA已经不温不火之后,FILA基本上没有太多会正面交锋的竞争对手。

而始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊这些太过专业、太过细分品牌,势必就面临着受众小,天花板低的天然“基因缺陷”。

另一方面,多品牌策略最重要的一点虽然是让品牌之间的差异化,从而使目标客户多样化,不依赖单一人群。但是,彼此之间仍要有联系。就像安踏与FILA,可以在同一个客户身上形成消费周期的闭环:上学的时候买安踏,工作之后买FILA;预算多的时候买FILA,钱包紧的时候买安踏。也就是说,安踏和FILA可以同时存在同一个用户的衣柜里。

但这个场景在安踏、始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊之间,却很难发生。毕竟,一般只有某个细分运动领域的狂热爱好者,或者运动员才会购买专业的装备,而这些都很难与大众消费的安踏抑或FILA形成联系。

品牌分布太散落,如何互通有无、资源共享,就成了大难题。

其实,安踏官方曾经有过解释:“在正面战场上,耐克的优势在中短期很难撼动,而我们收购Amer,则可以在细分市场上,迅速占领高点,形成差异化竞争的新对峙格局。”

但就安踏的现状来说,差异化布局是已形成,但能不能占领高地,却还是一个问号。不仅如此,还有一个强烈的信息被释放:即便有FILA的成功、Amer的布局,安踏仍然翻越与耐克、阿迪这两座大山。

也就是说,曾经让1+1这道数学题得出大于2答案的安踏,仍未进入体育用品主战场。

二、想成为“世界的安踏”,背后还有三重隐忧

当然,对于国产体育品牌来说,安踏能走到现在的位置,已经非常了不起了。与耐克、阿迪的正面抗衡,还需要给它一定的时日。

只是,“螳螂财经”还看到,在安踏漂亮的2019年财报背后,还有着一些不容忽视的的危机。

首先,多品牌战略下的安踏,目前拿得出手的品牌还只有FILA。

“Amer Sports旗下品牌是很难用钱去衡量的。”在面对外界质疑豪掷370亿元收购Amer Sports并不划算时,安踏体育CEO丁世忠有过如此表示。

虽然安踏官方也一再强调,Amer Sports会在未来三年内蓬勃发展,但9个月过去后,财报却显示着Amer Sports全面亏损则高达12亿元。

在2020年会上,丁世忠曾确立过一个五年“小目标”,即到2025年,集团实现终端流水双千亿元,现有品牌1000亿元、Amer Sports旗下品牌1000亿元。

现在的Amer Sports,在中国的并没有释放出实力,为更好消化Amer Sports,安踏在2019年4月开始做了架构调整,根据旗下品牌不同属性分成专业运动、时尚运动以及户外运动三大品牌事业群。

组织架构的调整,对整个安踏来说无异于是一场“伤筋动骨”的手术,2020年上半年被疫情按下暂停键,Amer Sports1000亿元流水的目标,实现起来难度不小。

不仅如此,即便蓬勃发展如FILA,自身也有一定的风险。

毕竟,走时尚运动的FILA,对时尚要具有异常灵敏的嗅觉。但时尚、潮流都具有周期性,几年前“外潮”还在国内市场横行天下,如今,“国潮”已在年轻消费者心里扎根。那么,几年后,谁知道又会刮来一股什么潮流风呢?

而FILA就需要时刻抓住中高端消费群体,尤其是年轻一代消费者的需求,在产品上以持续优质的创新能力,推陈出新。

其次,增速高于安踏品牌的FILA,在给安踏带来喜人成绩的同时,也在弱化着安踏这个主品牌。

财报显示,2019年安踏主品牌营收同比增21.8%,而FILA却达到了73.9%的同比增长。如此高速的增长虽然贡献了43.53%的总营收,但高于安踏主品牌的增速,也在无形中弱化着安踏这个品牌。

丁世忠不止一次说过:“要做世界的安踏,而非中国的耐克。”

确实,安踏的市值早已成为国内体育运动品牌的第一,在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯。但是,如前文所述,安踏这个主品牌,却依然没有进入世界主战场,与耐克、阿迪,还有着不小的距离。

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除此之外,在国内市场,比起频频亮相时装周,并在体育产品领域引领“国潮”的李宁,安踏品牌似乎过于“默默无闻”。

最后,看似赚钱的安踏品牌,或只是眼前的虚假繁荣。

在市场营销里,有sell-in、sell-out的概念,sell-in指商品从厂家进入销售渠道,没有直接卖给最终顾客;sell-out指商品直接从零售商销售给最终顾客。

一个产品只有从sell-in到sell-out才能算是完成消费闭环。

但安踏品牌的销售路径,看似是完成了卖给顾客的sell-out,实际上或只达到了存在加盟商仓库里的sell-in的状态。

财报显示,截至2019年12月31日,安踏集团库存达到44亿,比2018年增长52.3%,平均存货周转天数也提升6天至87天。

并且,此前安踏集团总裁、户外运动品牌群CEO郑捷还提到过:“全直营的FILA的店铺租金、店员等整个运营成本都由集团自己承担,而安踏品牌大部分店铺由分销商和加盟商经营,运营成本相对低一点。”

从某种程度上来说,看似在赚钱的安踏品牌,或许有一部分赚的是加盟商的钱,而并不是来自消费者的购买。这也就不难理解,安踏在财报里显示出的缩减安踏门店信息。

综合来说,安踏的实力有目共睹,能成为国内体育运动品牌的第一,显示着其强大的运营能力。只是,危机也需提前看到,才能及时调整,真正成为“世界的安踏”。

此时Amer Sports的发展虽在窘境,但毕竟时间还短,确实还需要给予一定的时间让安踏好好“消化”;而FILA,只要跟紧年轻消费者的趋势,在安踏完全把控的直营模式下,持续增长也不会是难事。

但最重要的,还是安踏主品牌,如何以产品创新提高市场存在感,像李宁一样从“土味”蜕变为“时尚”,并真正做到sell-out,该是安踏需要思考的问题。

成为“世界的安踏”,安踏已经迈出了一大步,未来可期,但走起来,可能如履薄冰。

本文为专栏作者授权道格师傅发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表道格师傅立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系service@daogeshifu.com。


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